Dal Mondo Economico

RODOLFO VISSER

Business Intelligence: come non aspettarsi sorprese dal futuro

Consulta abitualmente i siti del Times of Theran e della neswletter filo-israeliana Debka file e non ha problemi ad affermare che, tempo qualche anno, il nucleare tornerà in Italia o che l’India e la Cina potrebbero fondere le rispettive valute. Informato Rodolfo Visser lo è senz’altro - e spesso con punti di vista abbastanza originali. “Nel business l’andare con il gregge si rivela spesso un limite”, osserva. “Perché per esempio migliaia di aziende del Triveneto sono tutte andate a delocalizzarsi in Romania (e buona parte a loro volta a Timisoara) quando molto avrebbe invece deposto a favore di altre destinazioni, a cominciare dalla confinante Slovenia”.

E questo introduce il personaggio, intervistato in esclusiva da Assiteca. 63 anni, milanese ma residente a Lugano, l’ingegner Visser ha a lungo lavorato in multinazionali Usa, principalmente in ambito finanziario e di analisi macroeconomiche. Da una decina d’anni è consulente di business intelligence, un’area d’attività traducibile con “informazioni finalizzate al business” e nella quale, oltre ad aver collaborato con realtà quali Telecom e Pirelli, è relatore alla Bocconi-Space, ha scritto per Limes e per l’inserto “Risiko” del Riformista.

D. Innanzitutto ingegnere, può spiegare un po’ meglio cosa si intende per business intelligence? Per esempio, quando e dove nasce? E che differenze ci sono con le comuni ricerche di mercato?
R. La business intelligence è quel complesso di discipline, delle quali le ricerche di mercato fanno parte, che, tenendo conto di aspetti quali la locazione geografica, la concorrenza e la supply chain, valutano le diverse opportunità aziendali di apertura, insediamento o fuga. In altri termini si tratta di un’attività a carattere strategico, con l’obiettivo di fornire analisi a supporto delle decisioni imprenditoriali, e che presenta molte affinità con quanto è tradizionalmente dato per acquisito in ambito militare (spionaggio, controspionaggio, analisi e stima di forze, territori avversari, etc). Non a caso la corporate intelligence si è sviluppata dopo la seconda guerra mondiale e partendo proprio dalle realtà militari, in particolare nel mondo anglosassone e soprattutto negli Usa. Un Paese dove oramai sono anche le pmi a fare abituale ricorso a servizi di business intelligence.

D. E in Italia?
R. Lo sviluppo è stato più lento e faticoso. Tuttavia si può affermare che oggi, anche attraverso specialisti interni, ne sia coinvolta gran parte delle grandi aziende. Il consulente più noto e gettonato in Italia è comunque ancora Edward Luttwak, che parla sì italiano molto bene ma che opera da Washington.

D. Prima ha parlato di “complesso di discipline”, ma quali sono quelle cui voi addetti ai lavori fate maggior riferimento?
R. Dobbiamo saperne soprattutto di geopolitica e di geoeconomia, essendo la business intelligence in molti casi utilizzata dalle aziende al fine di stabilire l’opportunità di una propria presenza in una data area del mondo. Toccherà allora approfondire aspetti di fattibilità locale, che vanno dalla dotazione infrastrutturale all’esistenza di incentivi e disponibilità fiscali, dalla dinamica valutaria all’idoneità di eventuali partner, dal grado di cooperatività sindacale al profilo delle interfacce governative. In questo modo si aggirano gli errori più facilmente evitabili - vedi qualche anno fa quello di andare a investire in Argentina. E non solo, così si ha anche modo di puntare sui mercati più profittevoli: non capisco perché oggi tutte le compagnie telefoniche si affollino in Grecia invece di puntare sul più promettente Sud Africa.

D. C’è un’area in tutto il mondo verso la quale lei personalmente ha minore dimestichezza?
R. Forse la Cina, dalla quale siamo ancora separati da una profonda diversità. Del resto, al loro interno, sono molto diverse e distanti tra di loro molte regioni cinesi. E’ recente la notizia di una sentenza del tribunale di Pechino che è stata tranquillamente e del tutto ignorata a Shangai.

D. Come si ottengono le informazioni?
Oramai quasi il 90% sono reperibili attraverso i media, a cominciare da Internet. Certo, nella messe infinita di informazioni si tratta comunque di selezionare quelle utili, avendo peraltro un approccio critico alle fonti. Poi è comunque importante sapere bene cosa cercare e allo stesso modo dove poter trovare quel che si cerca. Il restante 10% delle informazioni lo si ricava direttamente sul campo, attraverso canali ufficiali e informali. In ogni caso è cruciale entrare in buone relazioni con professionisti locali (avvocati, commercialisti, giornalisti). E tanto di guadagnato se sono vicini agli snodi decisionali politico-amministrativi.

D. Quanto dura un intervento di questo tipo?
R. Dipende ovviamente dal tipo di domanda, da una settimana a qualche mese. Oltretutto più il cliente-azienda è preparato, più le richieste sono mirate e meglio è.

D. Le informazioni è più facile trovarle o analizzarle?
R. Le informazioni, in un qualche modo, si trovano sempre. Più delicata è invece l’analisi delle stesse, analisi che può cambiare da persona a persona. Direi che l’analisi è quasi un’arte e che riesce bene in soggetti dotati di un’ampia cultura generale e che in vita propria abbiano potuto far tesoro di molti errori (propri e altrui).

D. Sembra di capire che nella business intelligence lei preferisca i generalisti agli specialisti…
R. Vero. Anche se i primi devono avere una buona conoscenza dei secondi, ai quali poter eventualmente far ricorso conoscendone il più possibile le lingue.

D. La business intelligence va comunque gestita anche all’interno delle stesse organizzazioni, non è così?
R. Sì, lo strumento della compliance serve per esempio ad attrezzarsi nei confronti di un processo di cambiamento esterno (si pensi alle authority, nei confronti delle quali è meglio collaborare che essere parte passiva delle relative decisioni). E il meccanismo delle muraglie cinesi permette nella stessa organizzazione di limitare opportunamente, per svariati motivi, l’ambito di conoscenze di ognuna delle sue parti.

D. Un’altra area della business intelligence è poi quella degli scenari previstivi.
R. Le previsioni sono importanti perché è con queste che si delineano opportunità e minacce. In questo caso si rivelanoutili i modelli matematici, che disancorano le analisi dalle componenti emotive. Qualche anno fa le imprese venete richiesero quote maggiori di immigrazione prevedendo una propria crescita più sostenuta di quella che invece opportune analisi matematiche già potevano smentire. Eche continuano a smentire per almeno altri 3-4 anni.

D. A parte l’esempio appena fatto, in un futuro che è quasi per definizione imprevedibile, queste previsioni ci azzeccano?
R. Se si prendono a riferimento i tempi di una riconversione industriale (3-7 anni), nell’80% dei casi la risposta è sì.

D. E sui prossimi anni che considerazioni - di opportunità e di minacce - le vengono subito in mente?
R. Penso alla Serbia, che non potrà restare così isolata nel centro dell’Europa; alle materie prime in generale, che con la prepotente ascesa economica della Cina e dell’India continuerà a mantenere i prezzi alti e creerà comunque dei problemi di disponibilità; al petrolio in particolare, una volta tenuto anche conto della giovane età media, della disoccupazione diffusa e dell’impoverimento di buona parte della popolazione araba, sempre più schierata su posizioni anti-occidentali.

D. Quali sono le conseguenze sul business del “superpetrolio”?
R. Numerose. Basti citare la sempre maggiore rilevanza di auto a basso consumo – i produttori ci pensano, ma non ancora quanto dovrebbero - e la possibilità concreta che in Italia torni l’energia nucleare. D’altra parte l’Enel sta già facendo le sue prove generali nei vicini Paesi dell’Est europeo.

D. Previsioni sui cambi?
R. A medio termine punterei sullo yuan (che si sgancerà dal dollaro) e in seconda battuta sulla rupia, valute che non escludo possano un domani convergere in una sola. In quanto all’euro, non trovo molte giustificazioni per la sua forza, se non l’essere una moneta orba in mezzo ai ciechi e il subire il gioco degli altri. Negli Usa Snow e Greenspan puntano da tempo alla debolezza del dollaro e lo fanno insieme e d’accordo, mentre in Europa anziché due generali ci ritroviamo 1.500 colonnelli. Ciò detto, credo che il cambio attuale del dollaro verso l’euro abbia già raggiunto un’area di significativo ribasso.

D. Il ricorso alla business intelligence potrebbe interessare anche le pmi italiane?
R. Anche loro potrebbero con la business intelligence evitare una serie di errori. Molte pmi fornitrici, anche se all’estero seguono con insediamenti produttivi il loro cliente delocalizzato, non sono del tutto dispensate dal fare approfondimenti. Soprattutto, non sanno quanto durerà il rapporto con l’azienda cliente e cosa potranno fare in alternativa. E’ quindi giusto che anche le pmi, magari consorziate secondo filiera (per dividersi i costi dell’investimento), qualche domanda se la facciano. Così come se la possono fare, sempre consorziandosi, a livello di settore. Ebbene, un buon lavoro di business intelligence può dar loro più d’una risposta.