Dal Mondo Economico

Cercatori d'oro

Attrarre le migliori risorse umane, svilupparne la professionalità, seguirne la carriera. Sono priorità strategiche per un’azienda avanzata. Come insegnano casi d’eccellenza: L’Oréal Italia, Foster Wheeler, Air Liquide, Falck e McDonald’s.

La scoperta dei talenti e la capacità di gestirli rappresentano un importante vantaggio competitivo per l’azienda. Ma come procedere? Espansione, con la collaborazione di Gidp/Hrda (Associazione italiana dei direttori del personale), propone il caso "d'eccellenza" di L'Oréal Italia, a cui proprio Gidp/Hrda ha assegnato il premio "Talent management", e presenta 4 case history significative: Foster Wheeler, Air Liquide, Falck e McDonald’s.

L'OREAL ITALIA

Nella classifica redatta dallo studio realizzato da Hewitt Associates per verificare la validità dei programmi di sviluppo della leadership e della capacità di formare leader di 110 società europee, L’Oréal Italia ha ottenuto il primo posto, evidenziando il carattere unico dell’approccio del Gruppo e la sua politica di ricerca e sviluppo dei migliori talenti. Il contesto in cui opera L'Oréal Italia esce dalla meccanica del largo consumo per lavorare su un mercato estremamente dinamico, dove l’innovazione è il requisito fondamentale. A tal proposito, l’azienda si è data un’organizzazione flessibile, con un’équipe giovane, la cui età media è al di sotto dei 36 anni, che diventano invece 45 per la classe dirigenziale. Tale équipe ha bisogno di rinnovarsi in continuazione e, dunque, l’attività di ricerca del personale è decisamente importante.

Le direttrici sulle quali si muove per reclutare le leve sono fondamentalmente tre:

1. la partnership con le Università, che si traduce nella partecipazione attiva alla loro didattica attraverso case study, testimonianze dei loro manager e business game;

2. l’offerta di stage per facilitare l’inserimento di giovani laureati nel mondo del lavoro (L’Oréal Italia offre circa 160 stage di 6 mesi ogni anno nelle diverse funzioni, tra cui marketing, commerciale, logistica, controllo di gestione, risorse umane);

3. domande spontanee attraverso i curricula che vengono inviati all’azienda (dal 2000 L’Oréal si è dotata di un database mondiale, ossia un sistema integrato che consente di trattare le domande provenienti da tutti i Paesi del mondo).

«Miriamo ad avere reputazione e notorietà dell’azienda», spiega Adolfo Martini, direttore risorse umane di L’Oréal Italia «così come facciamo per i nostri prodotti, la cui efficacia si fonda sulla ricerca avanzata che riflette la nostra dedizione all’innovazione, alla sicurezza e ai più elevati standard di affidabilità. Non a caso» precisa « secondo un’indagine fatta da Cesop, il circuito che organizza le attività di job meeting nei principali atenei, siamo al primo posto nel largo consumo. Per far quindi funzionare bene la nostra macchina, reclutiamo circa 70 “cadres” all’anno, che in francese significa laureati che intraprendono una funzione manageriale. Di questi” prosegue Martini “un 70% sono neolaureati (ndr: selezionati attraverso i tre canali di cui abbiamo accennato prima) e un 30% persone che hanno già esperienze professionali di qualche anno (intercettate ricorrendo a società di head hunting). È stato quindi creato un percorso, Fit (Follow up and Integration Track), che serve a integrare tutte queste persone. Lo abbiamo strutturato su 18 mesi perché coincide con i contratti di inserimento. La nostra cultura va spiegata e interpretata alle persone. Proprio in funzione di questa necessità, abbiamo strutturato incontri informali, per lo più tavole rotonde o pranzi con l’amministratore delegato o il sottoscritto, durante i quali i ragazzi raccontano l’esperienza che stanno vivendo e noi interlocutori decodifichiamo il vissuto attraverso la cultura aziendale. Questo favorisce pratica sul campo, teoria e scambio culturale; quindi, in generale, diamo molto credito a questo tipo di accompagnamento».

L’Oréal Italia incoraggia quindi chi lancia un’idea e peraltro, nella retention delle risorse, non dimentica neppure l’importanza dei benefit. In L’Oréal i percorsi di carriera sono diversi e flessibili, definiti in base al profilo, alle prestazioni e al potenziale del singolo individuo. Inoltre, la mobilità interna e internazionale consente ai manager di acquisire un’ampia gamma di esperienze e di essere pronti a occupare future posizioni di senior management.

FOSTER WHEELER

Foster Wheeler è una società di ingegneria che opera nel mondo dell’impiantistica. Abbiamo chiesto ad Antonio Vietti, direttore risorse umane dell’azienda, di illustrarci la loro strategia di selezione e retention dei talenti. «Reclutiamo circa 35-45 nuove leve all’anno», spiega Vietti, «tutte laureate nelle diverse specializzazioni di ingegneria, attraverso percorsi di selezione individuali o assessment di gruppo. Tratteniamo quindi i talenti principalmente attraverso un equilibrato bilanciamento di programmi di formazione teorica e pratica, con una grande attenzione da parte di tutto il management, attraverso l’esempio, con frequenti esperienze a livello internazionale e assegnamenti anche di lungo periodo all’estero. Come gestione, li facciamo lavorare in un’organizzazione a matrice complessa, mutevole e motivante”.

AIR LIQUIDE

Leader mondiale nella produzione e commercializzazione di gas per applicazioni industriali e sanitarie, Air Liquide è presente in più di 70 Paesi con oltre 36.000 dipendenti, 8 centri di ricerca e oltre un milione di clienti. Il Gruppo opera in Italia con diverse società, realizzando un fatturato nel 2005 superiore a 600 milioni di euro e avvalendosi di oltre 1.900 collaboratori.
«La politica di attenzione verso le giovani risorse», afferma Antonio Angioni, direttore risorse umane dell’azienda, «inizia già nel periodo universitario attraverso la partecipazione diretta ai campus day più significativi che costituiscono l’occasione per presentare il Gruppo, per offrire esperienze di stage estivi negli stabilimenti e nelle realtà operanti all’estero, per individuare i talenti da poter assumere in Italia o per altri Paesi. Quest’ultima formula» precisa Angioni «è stata impiegata con successo negli ultimi anni e permette a quanti siano interessati a iniziare un’esperienza di lavoro all’estero di poter, dopo aver superato un’attenta selezione, attivare in uno dei Paesi nei quali il Gruppo Air Liquide è presente un contratto di lavoro di tre anni, secondo la legislazione locale. Per quanti iniziano invece la loro esperienza professionale in Italia, viene predisposto un processo di selezione molto accurato che vede impegnata con la direzione risorse umane anche la direzione della business line interessata.
Al termine del primo anno di lavoro» prosegue Angioni «viene organizzato un Induction Programme che riunisce tutti i laureati assunti nel corso dell’anno precedente nelle varie business lines. Un intenso programma di testimonianze e di visite, che vede impegnati i partecipanti ad approfondire la propria esperienza in tutte le attività di business del Gruppo e a sviluppare una sorta di tie connection. In definitiva, il clima e il contesto sono sintetizzati nel claim “Protagonisti del terzo millennio”, che rappresenta il vero elemento distintivo dello stile delle donne e degli uomini Air Liquide».

FALCK

Oggigiorno Falck è ancora legata solo in minima parte alla produzione di acciaio, mentre si occupa principalmente di produzione di energia eolica e da termo-valorizzazione dei rifiuti. Il suo obiettivo fondamentale è perciò quello di creare energia rinnovabile con un basso impatto ambientale e con una riduzione del CO2, per non contribuire ai mutamenti climatici.
In quest’ottica, la società sta realizzando un progetto di gestione integrata dei rifiuti in Sicilia, con investimenti per oltre un miliardo di euro, che contribuirà notevolmente sia alla gestione dei rifiuti nell’isola, sia alla produzione di energia rinnovabile e “intelligente”. Falck vanta inoltre anche impianti in Calabria e joint venture a Bologna per la produzione di energia da rifiuti.
«I talenti che reclutiamo», spiega a Espansione Angelo Alfieri, direttore risorse umane della Falck, «devono sicuramente possedere la capacità di fare team working, perché sviluppando progetti bisogna integrarsi a matrice a rete: il solista bravissimo non serve; la capacità di negoziare; la gestione delle risorse e, in generale, la leadership. Assumiamo pertanto circa 60 persone all’anno, quasi tutte laureate, senza vincoli sul comparto (ma per lo più provenienti da legge, ingegneria ed economia) e le tratteniamo in azienda favorendo il miglioramento delle loro competenze. Già nel 1999-2000, ad esempio, abbiamo costruito con Istud un master specifico per i talenti, della durata di tre anni e a carico dell’azienda, per far sì che queste risorse imparassero a gestire progetti specifici e complessi. In definitiva, dunque» conclude Alfieri «cerchiamo di tutelare il benessere dei dipendenti inteso come star bene non soltanto in azienda, ma anche e soprattutto nella società civile. A tale proposito, abbiamo creato all’interno dell’azienda una palestra, ogni anno eseguiamo valutazioni del clima aziendale, abbiamo stipulato assicurazioni sanitarie per i quadri oltre a check up per garantire anche la loro salute.»

McDONALD’S

McDonald’s offre lavoro a circa 1,6 milioni di persone in tutto il mondo, di cui 12.000 in Italia. Ogni nuovo ristorante che apre crea circa 40 nuovi posti di lavoro, a tempo pieno o part-time: ciò significa nuove opportunità lavorative soprattutto per i giovani che spesso, proprio da McDonald’s, fanno la loro prima esperienza lavorativa.
McDonald’s incoraggia e promuove la crescita professionale all’interno dell’azienda: oltre la metà dei manager, anche ai livelli più alti, ha iniziato la propria carriera nei ristoranti. Abbiamo chiesto a Massimo Di Vetta, direttore risorse umane di McDonald’s Italia, di raccontarci come selezionano e trattengono i talenti in azienda.
«Abbiamo principalmente 2 canali d’ingresso in azienda: li selezioniamo attraverso la fascia di popolazione più numerosa, che è quella dei ragazzi che lavorano nei nostri ristoranti (12.000 unità a livello di sistema) e reclutiamo risorse di valore prendendole dal mercato professionale, con 3-4 anni di esperienze lavorative. Per le professionalità specifiche, ci rivolgiamo invece ai cacciatori di teste, mentre per le figure junior siamo in contatto con le migliori Università, con le quali abbiamo in essere programmi di stage. Per quanto concerne poi le professionalità specifiche, strutturiamo dei piani di sviluppo personalizzati e questo è, forse, l’elemento fondamentale per attivare una buona politica di retention. Non ci scordiamo peraltro del “vile denaro” e infatti ci siamo posizionati nella fascia medio-alta del mercato a livello di retribuzione e di benefit, primi fra tutti l’automobile e la polizza sanitaria integrativa.»